När jag insåg att det inte bar längre

Jag ledde en produkt- och systemorganisation med över tvåhundra personer i Kina. Organisationen var full av kompetens: erfarna arkitekter, självgående systemingenjörer, ambitiösa QA-team och en komplex teknisk plattform med global leverans.

Mycket fungerade. Men något började skava.

Människor höll möten men tog inga riktiga beslut. Projekt rörde sig framåt men kändes inte samordnade. Jag deltog i samtal där alla nickade men ändå gick därifrån med olika tolkningar. Det spelade ingen roll hur mycket jag förklarade, sammanfattade eller preciserade. Det kändes som om saker gled. Som om något grundläggande inte längre höll ihop.

Jag kände mig inte attackerad, men jag kände mig testad. I varje diskussion med arkitekter, i varje statusmöte, i varje chefsdialog. Inte aggressivt, utan mer som om mitt omdöme vägdes och mättes. Ibland tyst avfärdades.

Det var inte konflikt. Det var tvekan. Folk lyssnade artigt, men jag kände att förtroendet var osäkert. Och det var inte helt orättvist. Jag började inse att jag faktiskt inte längre såg hela bilden.

Jag försökte kompensera. Tog mig in i fler diskussioner. Läste mer. Krävde fler uppdateringar. Jag ville hjälpa, stötta, förstå. Men innerst inne försökte jag hålla fast vid kontrollen. Hela mitt ledarskap hade byggt på att vara närvarande, på att koordinera och bära komplexitet. Men nu var det för stort. Och jag började förlora greppet.

En kväll satt jag hemma och sa till min fru:
”Jag tror inte att jag klarar det här. Jag tror inte att jag är rätt person.”

Det fanns inget enkelt sätt att säga det. Jag hade klättrat, offrat och kämpat i åratal för att få det här ansvaret. Jag hade ägnat hela mitt vuxna liv åt att bli just den personen: en internationell ledare i techbranschen, ansvarig för något stort. Och ändå satt jag där, och tvivlade på om jag hörde hemma.

Men där började något förändras. Jag började omvärdera vad ledarskap faktiskt är. Om jag inte längre kunde vara den som visste bäst – vad var då mitt bidrag? Jag insåg att jag försökte vara lösningen på allt, när det jag egentligen behövde vara var det system som andra kunde lita på.

Vad jag gjorde annorlunda

Förändringen började inte med ett beslut. Den började med att jag blev tystare. Jag gick in i möten utan att försöka leda dem. Inte som en strategi, utan för att jag faktiskt inte visste vad jag skulle säga. Jag befann mig mitt i osäkerheten. Men tystnaden öppnade ett annat rum. Jag började lyssna – inte bara på orden utan på vad som faktiskt pågick. Inte för att svara, utan för att förstå.

Jag släppte behovet av att förstå varje teknisk detalj. Istället ställde jag frågor: varför valde ni just den här lösningen? Vad betyder det för de andra teamen? Vad behöver ni för att ta nästa steg? Och framför allt: vem tar ansvar?

Jag ändrade också hur vi strukturerade samtal. Tidigare brukade jag driva agendan, sätta riktningen, presentera mina slutsatser. Nu försökte jag skapa utrymme för gemensam beslutsförmåga. Vad behöver vi ta ställning till? Vad kräver samordning, vad kan släppas fritt? Det lät enkelt, men var avgörande. För om alla springer på sin tolkning av vad som är viktigt, kommer organisationen aldrig ur reaktiviteten.

Det svåraste var att släppa behovet av bekräftelse. Jag var van att vara den man gick till när något var oklart. Det är smickrande – men det skapar ett beroende, både i dig själv och i organisationen. När jag slutade vara den som svarade på allt blev det först tyst. Folk blev osäkra. Jag också. Men efter några veckor började något nytt ta form. Människor började prata med varandra istället för att vänta på mig. När jag väl tog ordet, gjorde jag det för att hjälpa dem tänka – inte för att ge dem facit.

Vad jag ser nu i andra organisationer

Det är flera år sedan nu, men jag tänker ofta på den perioden. Det jag gick igenom i Kina var inte unikt. Jag ser det hända i organisationer överallt. Företag växer. Team blir fler. Strukturer hinner inte med. Och ledaren försöker fortsätta vara navet – fast hjulet är för stort.

Ofta säger ingen något. Teamet vet att det skaver, men vågar inte peka på ledarskapet. Ledaren känner att något inte stämmer, men ökar insatsen, blir ännu mer närvarande, springer ännu snabbare. Det är först när saker verkligen börjar gå långsamt – när beslut inte fattas, när konflikter fastnar, när ansvar flyter – som någon säger: vi har tappat momentum.

Då behövs ett annat sätt att leda. Inte svagare. Inte mjukare. Men mindre beroende av dig som individ. Mer beroende av riktning, tydlighet och struktur. Inte för att du ska kliva bort, utan för att du ska bygga något som bär utan att du behöver bära det själv.

Det är inte lätt. Det kräver självförtroende att kliva tillbaka och låta andra ta plats. Men det är också det enda jag sett fungera i längden.

Det som fick mig att förstå att det hade vänt

Att ta sig tillbaka efter den där kvällen var inte enkelt. Jag var fortfarande uppjagad. Väldigt stressad. Osäker på min roll, osäker på mig själv. Jag kände mig ifrågasatt – eller snarare: jag antog att jag var det. Det fanns ingen metod som löste det. Det var något mer grundläggande.

Jag slutade agera.

Jag visste inte vad jag skulle säga, så jag sa mindre. Jag visste inte hur jag skulle styra, så jag började observera mer. Och långsamt växte en annan sorts närvaro fram. Inte driven av kontroll. Utan av lyhördhet.

Jag minns särskilt när jag förstod att något hade vänt. Min chefsarkitekt – en äldre belgare som levde i Kina, gift med en kinesisk kvinna – hade alltid varit lite reserverad. Jag tror han tyckte att jag var för snabb, för hård, för kritisk.

Men en dag kom han förbi mitt skrivbord och föreslog att vi skulle ses på fredag eftermiddag. Det var inget formellt. Bara en öl. Vi hamnade på en bar med belgisk öl tillsammans med ett par från arkitektteamet. Han hade valt stället med omsorg, berättade historier, delade sin stolthet. Det var en gest. Och jag förstod att det här var något han velat visa mig länge. Men tidigare hade jag inte varit redo att ta emot det.

Det ögonblicket – ett glas belgisk öl på en bar i Kina – blev för mig ett tyst bevis. Jag hade lämnat bilden av mig själv som hjälten som löser allt. Istället blev jag någon som kunde bära riktning, skapa sammanhang och bygga förtroende. Inte genom att dominera, utan genom att möjliggöra.

Om du står i det här nu

Om du känner igen dig i något av det här – om du är mitt i det skiftet där det gamla sättet att leda inte längre fungerar, men det nya fortfarande känns osäkert – då vill jag säga det jag själv hade behövt höra:

Du har inte tappat bort dig själv. Du är på väg att hitta ett nytt sätt att vara den du alltid velat vara.

Det handlar inte om kompetens. Det handlar om att omvärdera vilken sorts närvaro som behövs nu. Att bygga strukturer som håller, inte bara när du är där, utan även när du inte är det.

Och om du vill prata om det – om du vill tänka högt, spegla tankar, eller bara få bekräftat att det du känner är rimligt – då har jag öppnat upp för samtal.

Du behöver inte ha alla svar. Men du behöver inte vara ensam i det heller.